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30 avril 2009

J’ai été heureux d’accepter votre invitation à venir ici aujourd’hui pour deux raisons. La première tient à mon intérêt pour le sujet de votre conférence, Leading Creative Organizations/Organismes créatifs prépondérants, et à l’importance accordée aux relations dans votre exposé sur le leadership. La seconde raison est liée au fait que nous travaillons tous dans des organismes valorisant le potentiel humain, des organismes dont le mandat est d’investir dans le capital humain. Dans le cas du Conseil des Arts du Canada, notre mandat consiste à favoriser la créativité artistique et à montrer comment le fait de subventionner les pratiques artistiques profite à tous les Canadiens. Même si les organismes auxquels nous appartenons diffèrent, nos professions ont beaucoup en commun.

J’ai grandi à Toronto et j’appartiens à la première vague du baby-boom. Je suis allé à l’école publique à une époque où les investissements dans l’éducation publique en Ontario connaissaient une croissance exponentielle. J’ai été le premier de ma famille à aller à l’université, et j’ai été capable de faire mes études sans m’endetter, en n’utilisant que les revenus provenant des bourses offertes et des emplois à temps partiel que j’ai occupés. Quand j’ai fait mon entrée sur le marché du travail, différentes perspectives d’emploi s’offraient à moi, toutes bien rémunérées et liées à mes études universitaires.

La facilité avec laquelle j’ai gravi les échelons du système m’a amené à croire que, pour avancer, il suffisait d’être intelligent. Pendant 18 ans, j’ai fait partie d’un système où les règles sont demeurées relativement stables : un supérieur me posait une question et si je lui donnais la bonne réponse, j’avançais. Après de nombreuses années de renforcement positif, j’en étais venu à croire que pour réussir dans la vie, il fallait avoir les bonnes réponses. La réussite semblait liée de façon irrévocable à l’intelligence.

Aujourd’hui, j’aimerais discuter quelque peu des lacunes de cette logique et des limites de ce que j’ai appris quand j’étais jeune en ce qui a trait aux « bonnes réponses pour avancer ». Si je devais citer un auteur, j’opterais pour Oscar Wilde, qui a écrit avec humour : « Je ne suis pas assez jeune pour tout savoir ». 

La notion de la « bonne réponse » que j’ai acquise lorsque j’étais étudiant est relativement simpliste. Elle correspond à l’image de quelqu’un qui répond à une question à choix multiples, à celle de l’animateur du jeu télévisé Qui veut gagner des millions? qui pose la question « Est-ce votre réponse finale? » ou, encore, à celle du participant à un concours d’orthographe qui n’arrive pas à décider si le mot « hémorragie » prend ou non deux « r ».

Dans notre vie professionnelle, surtout lorsqu’on occupe un emploi qui nous amène à travailler avec d’autres, il est rare de rencontrer des défis d’une nature aussi unidimensionnelle. Le qualificatif « simpliste » est le dernier terme que j’utiliserais pour décrire la direction d’un organisme créatif. Pourtant, pour des gens comme moi, le chemin peut être long et ardu avant d’abandonner l’idée naïve que tout ce qui importe, c’est d’être intelligent, pour adopter une vision plus contextuelle, plus tridimensionnelle du monde. Dans mon cas, la transition a demandé des décennies, et s’est accompagnée de frustrations sans fin.

Et les frustrations peuvent avoir de nombreux effets secondaires. L’un des pires effets secondaires, c’est qu’on en vient à croire que la vie est injuste. Quand vous croyez que la réussite est liée à l’intelligence, et que vous êtes convaincu sur la foi des commentaires que vous avez reçus dans votre jeunesse que vous êtes intelligent, alors tous les revers que vous subirez dans votre vie, tous les emplois ou les promotions que vous n’obtiendrez pas, toutes les demandes de subventions ou d’hypothèques que vous ferez et qui ne seront pas approuvées, ajouteront à votre sentiment que le monde extérieur est injuste. Et il n’y a rien de pire que d’être entouré de gens qui blâment les autres pour tout ce qui ne fonctionne pas dans leur vie.

Durant mon propre parcours, quelques étapes importantes ressortent et, en vous demandant d’être indulgent, j’aimerais prendre quelques minutes pour discuter de quelques-unes de ces étapes importantes.

Un rapport publié en 1972 par un organisme appelé le Club de Rome m’a donné un premier indice que le fait d’avoir les bonnes réponses pouvait comporter des limites. Certains d’entre vous sont peut-être suffisamment âgés pour se rappeler que le début des années 1970 a été marqué par la première crise mondiale de l’énergie, communément appelée la crise de l’OPEP, alors que les réserves de pétrole se sont simplement taries. Dans certains pays très dépendants des importations de pétrole, comme le Royaume-Uni, une loi a alors été adoptée afin d’imposer une semaine de travail de trois jours, ce qui ne s’était jamais vu. En Amérique du Nord, les étincelantes lumières du paysage nocturne ont disparu, à mesure que des lois étaient adoptées pour obliger les édifices à bureaux à éteindre leurs lumières après les heures de travail. Je me rappelle très bien d’un ciel totalement noir à Toronto.

Le Club de Rome, qui existe toujours aujourd’hui, a été créé en 1968 pour servir de cellule de réflexion face aux enjeux mondiaux. En 1972, une année avant la crise de l’OPEP, le Club de Rome a publié Halte à la croissance? Rapport sur les limites de la croissance, un rapport sur la nécessité d’introduire des stratégies de développement durable à l’échelle de la planète. Le rapport s’est vendu à plus de 30 millions d’exemplaires. Un de ses arguments portait sur la nécessité d’établir une distinction entre problèmes et situations. Les problèmes, avançaient les auteurs, ont des solutions, et une fois les solutions trouvées, les problèmes sont « résolus », puis disparaissent. Les situations, quant à elles, déclenchent des réponses; les réponses ne « résolvent » pas les situations, mais y réagissent, habituellement avec l’objectif de réduire les conséquences négatives. Alors que les particularités des situations peuvent changer avec le temps, leur présence est essentiellement permanente, ce qui fait qu’il faut constamment inventer de nouvelles réponses à ces situations.

Le rapport Halte à la croissance? utilisait le cas de l’énergie mondiale en guise d’exemple. L’énergie n’est pas un problème, avançaient les auteurs, parce qu’elle n’a pas de solution. Le besoin d’énergie est plutôt une situation qui sera toujours là, et il faudra constamment trouver les réponses appropriées pour satisfaire ce besoin, si l’on veut assurer l’avenir de l’humanité.

J’ai été grandement influencé par cette distinction entre solutions et réponses. Elle a rendu le monde beaucoup plus compliqué que je ne l’avais pensé au départ, et a ébranlé mes convictions selon lesquelles il fallait trouver la bonne réponse pour chaque situation. D’une manière ou d’une autre, j’avais confondu les notions de problème et de questions et, par conséquent, les concepts de solutions et de réponses. Quand les limites du paradigme de la résolution de problèmes sont devenues claires, j’ai commencé à douter pour la première fois de la confiance que j’accordais aux bonnes réponses.

La possibilité de tels doutes me permet d’enchaîner avec une autre des étapes importantes qui ont marqué mon propre parcours. Je voudrais ici parler des recherches menées après la Seconde Guerre mondiale sur ce qu’on décrivait à l’époque comme la personnalité autoritaire. Avec la montée du fascisme dans les années 1930 en Europe, les chercheurs ont commencé à se demander s’ils parviendraient à déterminer une prédisposition psychologique pour différents types de systèmes politiques. Ces recherches ont mené à la conclusion que les gens n’ont pas tous la même capacité à tolérer l’ambiguïté ou à percevoir de façon neutre et ouverte l’ambiguïté dans l’information et le comportement. En termes simples, certaines personnes se sentent à l’aise avec l’ambiguïté, et d’autres se sentent menacées par elle. Certaines personnes expriment le besoin d’avoir des réponses claires à toutes les incertitudes de la vie, alors que d’autres n’en ont pas besoin.

On traite abondamment de la tolérance à l’ambiguïté dans la documentation sur l’éducation, la créativité et la gestion. Il est donc probable que vous ayez déjà rencontré ce concept au cours de votre carrière d’enseignant. Toutefois, il existe un lien intéressant avec les arts qu’il vaut la peine de mentionner. Des recherches menées auprès d’étudiants universitaires ont montré que ceux qui choisissent d’étudier les arts et les sciences humaines ont une plus forte tolérance à l’ambiguïté que ceux qui optent pour les sciences et le génie. Les différences sont encore plus grandes à la fin de leurs études : les étudiants en art et en sciences humaines acquièrent une tolérance à l’ambiguïté encore plus grande durant leurs études, alors que les étudiants en sciences et en génie deviennent de plus en plus mal à l’aise avec l’ambiguïté.

Mais est-il utile de poursuivre davantage ces conclusions? Bien entendu, nous avons besoin d’ingénieurs capables de fournir une mesure claire de la résistance d’une pièce d’acier ou des tensions que peut supporter un pont durant un ouragan. Pour certaines parties de notre vie, la clarté est d’une importance vitale. Mais il y a d’autres domaines où l’ambiguïté est souhaitable. Le degré de tolérance d’une société face à des choses comme la diversité culturelle et religieuse, les habitudes de vie divergentes et les communications interculturelles constitue l’un des paramètres souvent utilisés pour mesurer le progrès social. Il est fort possible que certaines des qualités psychologiques qui caractérisent les étudiants en arts soient liées aux valeurs que tiennent en haute estime les Canadiens.

Si vous vous demandez vers quoi je me dirige avec tout ça, alors permettez-moi de relier quelques-uns de ces fils conducteurs. Diriger un organisme créatif signifie faire de la place aux idées des autres. Cela veut dire être prêt à accepter de nombreux points de vue différents, et à reconnaître que toutes les personnes appartenant à l’organisation, quelle que soit leur position dans la hiérarchie, ont quelque chose d’intéressant à offrir.

Cette démarche est difficile à maintenir quand on perçoit le monde à travers le prisme de la résolution de problèmes, surtout quand on croit connaître déjà la solution. Et elle n’est pas compatible non plus avec l’idée qu’il n’existe qu’une seule bonne réponse à chaque difficulté, une seule approche manifestement supérieure à toutes les autres.

Tout en accueillant les idées des autres, les dirigeants créatifs doivent également se permettre de ne pas avoir toutes les réponses. Pour beaucoup, c’est la plus grosse difficulté. Quand on a grandi dans un environnement où l’avancement est lié au fait d’avoir les bonnes réponses, il semble peu naturel de croire que l’on peut avancer en se concentrant sur des stratégies de remplacement. Pourtant, cela constitue un élément important pour diriger avec succès des équipes créatives.

Je suis récemment tombé sur une citation qui applique ce point de vue à la gestion des arts. C’était dans un livre intitulé The Art of the Turnaround: Creating and Maintaining Healthy Arts Organizations (L’art du redressement : Créer et maintenir des organismes artistiques en santé), par Michael Kaiser, directeur général du John F. Kennedy Center for the Performing Arts de Washington. Même si j’ai trouvé les propos de Kaiser indûment normatifs, j’ai trouvé intéressante cette remarque qu’il donne deux pages avant la fin :

Pour être honnête, quand j’ai commencé ma carrière, j’étais convaincu que le processus de planification devait déboucher sur un rapport structuré. J’en suis moins certain aujourd’hui. Je préfère avoir un plan bref, clair, intelligent qui peut rapidement s’adapter au changement qu’un magnifique ouvrage, très long, bien réfléchi, à reliure en cuir. En fait, l’idéal, c’est d’avoir des employés et des membres du conseil d’administration capables de réfléchir de façon stratégique chaque minute de la journée. (p. 177) [Traduction]

Je suis convaincu que ces paroles reflètent le propre parcours de Kaiser allant des solutions aux réponses, du singulier au multiple, de l’individu à l’équipe. Et ce parcours n’est pas possible sans remettre en question la sacro-sainte notion de la bonne réponse.

Avant d’arriver au Conseil des Arts du Canada, j’ai travaillé pendant 15 ans à l’École nationale de ballet à Toronto. Durant cette période, j’en suis venu à m’étonner à quel point la notion de l’intelligence pouvait être limitée chez le public en général. Chaque jour, je voyais des jeunes gens dans le studio de danse réagir à un barrage complexe de directives et de corrections. Je les regardais mettre au point des stratégies élaborées pour utiliser leur corps pour atteindre des objectifs esthétiques, et j’étais émerveillé de leur intensité et de leur concentration.

Vous pouvez imaginer mon étonnement quand j’ai découvert que de nombreux profanes pensaient que les danseurs n’étaient pas intelligents, et qu’il existait un stéréotype du « danseur idiot ». Au début, j’ai attribué cela au fait que, par le passé, les danseurs de talent quittaient souvent l’école à 15 ou 16 ans pour se concentrer à temps plein à leur formation. Ensuite, j’ai pensé que c’était peut-être parce que les danseurs de ballet commencent à danser professionnellement durant leur adolescence et ne vont à l’université que beaucoup plus tard, habituellement vers 30 ans ou 40 ans, quand le corps vieillit et les oblige à changer de carrière.

Mais j’ai été très tôt attiré par le travail d’Howard Gardner, qui a d’abord publié sa théorie des intelligences multiples alors qu’il était professeur d’éducation à Harvard en 1983. Gardner avançait que notre vision traditionnelle de l’intelligence, cette chose que l’on mesurait à l’aide de tests du quotient intellectuel, était beaucoup trop limitée, et que les êtres humains présentaient au moins huit types d’intelligence, c’est-à-dire :

• l’intelligence linguistique (aptitude à utiliser le langage);
• l’intelligence logico-mathématique (aptitude à manipuler les nombres ou le raisonnement);
• l’intelligence spatiale (aptitude à se faire une bonne représentation spatiale du monde);
• l’intelligence kinesthésique (aptitude à utiliser son corps pour communiquer et s’exprimer);
• l’intelligence musicale (aptitude à penser en rythmes et en mélodies);
• l’intelligence interpersonnelle (aptitude à réagir avec les autres);
• l’intelligence intrapersonnelle (aptitude à l’introspection);
• l’intelligence naturaliste (aptitude à utiliser ses connaissances sur l’environnement naturel).

Gardner avançait que notre système pédagogique accordait trop d’importance à l’intelligence linguistique et à l’intelligence logico-mathématique, et que la société devrait accorder plus d’attention à ceux dotés des autres types d’intelligence, y compris les artistes, les musiciens et les danseurs. Vous pouvez imaginer à quel point j’ai trouvé ces idées intéressantes. Non seulement elles confirmaient la valeur des étudiants doués dans mon milieu, mais elles laissaient croire qu’il y avait au moins huit différentes façons d’enseigner et d’apprendre quelque chose. Elles appuyaient l’idée de faire une plus grande place aux arts dans les programmes scolaires, et elles laissaient de la place aux étudiants dont le potentiel pouvait avoir été sous-estimé dans le passé.

Ceux d’entre vous qui ont entendu parler du rendement scolaire des diplômés de l’École nationale de ballet peuvent penser que j’exagère le problème. Je vous assure que non. En 2002, j’ai emmené une petite équipe travaillant au projet d’expansion des immobilisations de l’École nationale de ballet visiter des installations modèles à Londres, Paris et Seattle. À Londres, nous avons visité les installations de la Royal Ballet School, alors en construction, en face de la Royal Opera House. Les installations avaient été conçues pour répondre aux besoins des étudiants de niveau secondaire de la Royal Ballet School en matière d’études et d’entraînement. Notre guide était l’architecte en chef des nouvelles installations.

L’une des choses que j’ai remarquées, c’était le peu d’espace prévu pour le programme scolaire. Quand j’ai demandé à l’architecte pourquoi il en était ainsi, sa réponse m’a donné froid dans le dos : « Les étudiants de la Royal Ballet School sont peu enclins aux études ».

L’une des forces de la théorie de Gardner sur les intelligences multiples, c’est qu’elle peut s’appliquer autant à l’apprenant adulte qu’à l’enfant. Et pour ceux d’entre nous qui cherchent de meilleures façons de diriger et de gérer, avoir à notre disposition de nombreuses stratégies d’enseignement est un atout puissant. Plus tôt, j’ai parlé de laisser de la place aux idées des autres. Nous devons aussi laisser de la place à différents styles d’apprentissage.

Au Conseil des Arts du Canada, je suis parfois déphasé par rapport à certains de mes collègues quand j’avance que PowerPoint n’est pas le meilleur moyen de transmettre l’information. Ce n’est pas de la technologie dont je doute, mais de la façon dont l’information est prédigérée. Cet outil semble avoir toutes les réponses à l’avance et est trop « littéral » pour moi dans ses hypothèses. Je préfère de loin les présentations improvisées, accompagnées de graphiques au besoin pour renforcer le message. Je me suis même surpris à revenir aux présentations sur tableau noir de mes années d’études, alors que les stimuli visuels et verbaux entraînent une forte impression d’immédiateté et de présence physique. Je pense que cette forme de présentation s’inspire d’un plus grand nombre de styles d’enseignement que les présentations orales, et est plus respectueuse des différents styles d’apprentissage des autres.

Un principe de base de la théorie des communications concerne la différence entre le message envoyé et le message reçu. C’est comme la plaisanterie au sujet du professeur qui dit à l’étudiant : « Je ne comprends pas pourquoi tu continues de faire la même erreur. Je te l’ai montré trois fois. » La vérité, bien sûr, c’est que si l’étudiant continue de faire la même erreur, c’est que le professeur n’a pas réussi à lui montrer une seule fois.

L’une des grandes leçons de la vie, c’est que l’avancement n’est pas lié au fait d’être intelligent, mais au fait d’obtenir des résultats. Mes commentaires aujourd’hui reposent sur une idée très simple : ce que l’on essaie d’obtenir lorsqu’on dirige des organismes créatifs, ce sont des résultats positifs, et ces résultats sont le plus susceptibles de se produire si l’on fait appel aux contributions créatives du plus grand nombre de personnes possible. Dans les organismes créatifs, il ne suffit pas de dire aux autres quoi faire, peu importe à quel point vous pensez être intelligent, ou à quel point votre proposition est bonne; il faut faire participer les autres à l’élaboration d’un plan d’action commun. Je me suis souvenu de cela il y a quelques semaines en lisant le roman de Joseph Boyden paru en 2005, Three Day Road (Le chemin des âmes). Dans ce roman, Boyden fait référence à une pratique utilisée durant la Seconde Guerre mondiale qui consistait à emmener les soldats derrière les lignes et à leur tirer dessus s’ils ne suivaient pas les ordres. Puis-je m’empresser de dire que c’est n’est pas une pratique que je recommanderais au Conseil scolaire du district d’Ottawa-Carleton.

Si vous voulez le respect, permettez à vos employés de jouer un rôle actif dans la définition de la méthode à employer pour répondre aux difficultés qui se présentent. Laissez-les avoir leur mot à dire dans l’établissement de leur propre plan d’action, et tenez-les responsables, à titre de pairs, de leur rendement. Je suis convaincu que cette façon de faire contribue pour beaucoup au rendement exceptionnel de mon personnel, et qu’elle cadre entièrement avec l’exposé sur le leadership que vous avez préparé pour vous-mêmes.

Sur ce, puis-je me permettre d’ouvrir la discussion en vous redonnant la parole pour une séance de questions et commentaires.